然而，盡管愿意改變，一些保險公司仍然不知道如何采用更加以客戶為中心的方法。在本博客中，我將討論保險公司需要從哪里開始以客戶為中心的旅程，以及分析如何在該領域增加巨大價值。
但首先是一點背景：
管理客戶關系很復雜
客戶越來越期望所有渠道和產(chǎn)品的一致性和連續(xù)性。因為他們比以往任何時候都有更多的選擇和更多的信息，客戶希望他們與金融服務提供商的關系的價值得到認可。
但是，管理客戶關系比以往更加復雜。讓我們提一下促成這一挑戰(zhàn)的兩個因素。
獨特的客戶發(fā)展路徑
因為每個客戶都有自己的客戶發(fā)展路徑，他們的產(chǎn)品生命周期進程或參與模式可能與他們的保險公司大不相同。不同的客戶在不同的情況下會有不同的保險需求。例如，一位客戶可以通過購買汽車保險、家庭保險和寵物/旅行保險開始與保險公司的關系。對于另一位客戶，例如年輕學生，路徑可能完全不同，他們從獲得租賃保險開始，然后轉向健康保險。
多種參與渠道。
考慮到客戶可以通過多種渠道與公司互動時，事情變得更加復雜。不同類型的客戶可能會選擇不同類型的渠道或決定與多家公司開展業(yè)務。
那么有哪些技巧呢?
1) 需要改變心態(tài)
了解客戶的決定和行為仍然是預測他們的需求和超越他們期望的關鍵。然而，今天它變得更具挑戰(zhàn)性，因為客戶組合通常由多個保單組成，同時，客戶希望他們的保險公司對他們的投資組合有一個整體的了解。
保險公司要滿足這些期望，他們必須首先在以下兩個方面轉變思維方式：
認識到以客戶為中心的框架需要對跨產(chǎn)品、渠道和客戶生命周期的客戶關系進行整體管理。這將要求金融服務提供商消除主導基于產(chǎn)品的方法的孤島。
意識到數(shù)據(jù)和分析在理解客戶行為方面發(fā)揮著重要作用。他們必須學習如何利用分析的力量來獲得全面的客戶視圖。
2) 構建分析框架
作為我們在 Earnix 工作的一部分，我們建立了一個分析框架，該框架可實現(xiàn)以客戶為中心的決策能力，并且可以幫助金融服務組織應對這一新現(xiàn)實。該框架包括構成該框架構建塊的幾個關鍵步驟。如下圖所示，這些步驟包括數(shù)據(jù)分析、行為模型、盈利模型和決策。
盡管任何分析框架的構建塊都保持不變，但在每個步驟中執(zhí)行的分析的復雜程度可能因不同的保險公司而異。
任何分析框架都依賴于可靠數(shù)據(jù)的可用性、客戶行為的建模框架和興趣指標的明確定義。行為模型用于了解一部分客戶對產(chǎn)品或服務的任何類型更改的反應，而盈利模型用于了解損失成本、運營費用和客戶價值。通過結合所有這些要素，保險公司將能夠就應向任何特定客戶群提供的正確產(chǎn)品類型做出更明智的決定。最終，這將允許對客戶關系進行更完整的管理。
以客戶為中心的旅程從哪里開始?
在開始這個旅程時，還有其他一些我們在本博客中沒有涉及的因素需要考慮，例如客戶/潛在客戶的預期生命周期價值等;但是，要牢記以下三個要素至關重要：
以客戶為中心的決策
客戶正處于中心位置，保險公司要取得成功，他們需要做出相應的調整。在整個組織中，必須有意識地努力將客戶置于組織決策過程的核心。使用分析強化來做出決策將加強這種決心并帶來新的增長機會。
綜合分析能力
就分析能力而言，保險公司必須能夠分析他們擁有的不斷增長的數(shù)據(jù)量。應在每個客戶交互點使用數(shù)據(jù)和分析，以改善整體客戶體驗。這意味著不再依賴電子表格或其他過時的工具。此外，隨著變革步伐的不斷加快，保險公司必須優(yōu)先考慮能夠迅速采取行動并擴大或縮小規(guī)模。
以客戶為中心的途徑：現(xiàn)在就開始
最后，重要的是要認識到這不是一次性的努力，而是一段旅程。改變需要時間，這只是冰山一角;無需等到每個部門都加入后才開始實施分析以改進以客戶為中心的決策。有必要開始構建能力，以逐步實現(xiàn)更全面的客戶關系和忠誠度管理，同時在此過程中為客戶提供價值。